华为B端业务挺进“行业丛林” ：一支军团盯好一面城墙

发布时间：2025-07-07 18:14:13 来源：主忧臣辱网 作者：娱乐

军团的业务成立被业内认为是华为在当下环境下所做出的组织变革，而在2022年华为全球分析师大会上，挺进团盯军团模式也成为外界关注的支军重点。

“成立军团是城墙要解决一纵一横的问题。在纵向上我们希望把以前偏后端的行业丛林研发组织尽量多接近客户，直接深入到客户的华为好面场景中去。在横向上，业务则是挺进团盯希望能够快速整合资源，联合更多解决方案伙伴，支军更高效地为客户提供场景化的城墙方案，希望通过军团把尽量多的行业丛林产品协同起来。”在上述会议期间，华为好面华为企业BG副总裁陈帮华对第一财经记者表示，业务成立军团的核心目的就是希望聚焦到一个个小的子行业中，深入场景逐渐挖掘出痛点。

据记者了解，截至目前，华为组建的军团队伍已经超过十五个，覆盖煤矿、港口、公路、智能光伏以及电力数字化等多个领域。

军团变革背后：快速集结资源，联合伙伴高效服务客户

“军团”模式来自美国互联网公司谷歌，核心是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门。

按照华为创始人任正非对军团组织的重新定义：即通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责。

在分析师大会的首日演讲中，华为轮值董事长胡厚崑表示，军团的成立其实源于华为遇到的“尴尬”：华为的技术方案很多，产品线也很长，但客户交流时遇到的问题也很多。

“我们有一堆利器，但是工具组合的不到位。在受到谷歌军团的启发后，决定成立军团，这是一种集成性组织，一个团队只针对一个行业，把行业理解透，吃透，在这个基础上缩短内部流程，形成针对性的解决方案，军团还在初期阶段 希望客户多一些耐心和支持。”胡厚崑表示。

陈帮华则对记者表示，华为拥有行业业务部，但以前业务范围相对比较大，横跨多个子行业，比如说交通里面包括航空、机场、公路、轨道、港口等，这时候很难将客户的痛点与华为的方案进行精准匹配，但军团解决了这个问题。

具体来看，华为对军团的分类主要分为两种，一类是行业军团，另外一类是产业军团，或者是叫产品组合军团。

“我们的行业军团内部是一个端到端的组织，包括了研、营、销、服，直接穿插到对应的代表处，到省或者地市去跟代表处一起作战，它的组织是完整的。而产品组合的军团主要还是偏向打造方案，它打造的方案有两种方式在一线上市，一种方式是它直接面对客户可交付的，比如说智慧园区的方案，它是直接到一线的代表处进行销售，第二种是最终集成到各个军团的行业解决方案里面去，通过这种方式上市，它们是这样的协同关系。”陈帮华说。

以电力数字化军团为例，电力行业涉及华为内部多个组织的联动。

“比如说我们与数字能源的合作，电力数字化军团是面向行业的组织，聚焦电力行业的数字化转型，我们是行业型组织，对电力行业客户负责的实体。而数字能源是华为公司的子公司，是把电力电子技术和数字技术相结合的产品卖向千行百业，是产业型组织。”华为企业BG电力数字化军团CEO孙福友对记者表示，两个组织直接围绕具体场景协同作业，但客户会根据实际情况，按需选择数字能源以及内外部其他合作伙伴的产品和方案。

“钻”进子行业

行业数字化进入“深耕”阶段，这是华为的机会，但要拿下这块蛋糕，华为需要在短时间内改变自己的组织链条，对于任何一家大公司而言，都不容易。

“雨不打花花不红，我们不能只有天上有云，但不下雨。或者下雨，不落在花上，客户感知不到，所以我们采取以军团化的改革，就是要缩短客户需求和解决方案、产品开发维护之间的联结，打通快速简洁的传递过程，减少传递中的物耗和损耗。”任正非在今年3月底的一场内部会议中表示，当华为面临着越来越严苛打压的时候，要稳住阵脚，要积极地调整队形，所以要采取灵活机动的战略战术。

陈帮华表示，过去几年，华为的企业业务一直保持着一个比较好的增长，尤其是海外去年实现了接近20%的增长，而在国内，军团将是公司未来最重要的业务变化方向。“以前的业务部主要放在BG的时候，其实是以销售和服务为主的，军团组织需要补充的人，主要还是要懂研发、懂技术、懂产品的人，只有这样才可能在洞察到客户的痛点的时候提供方案。”

而在军团化后，华为此前在基础领域的投资以及天才少年、科学家的技术成果也将通过这种短链条输入到各个垂直行业中。

2015年，任正非曾经在一场采访中谈到：“我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向，‘赌博’这种路线是小公司才会干的，因为他们的投资不够。大公司有足够的资金，在主航道里用多路径、多梯次的前进，使用投资密集型，来缩短探索方向的时间。把有经验的干部调到主线作战，把一批新干部调到支线作战去，继续进攻。”

某种程度上，军团模式的成立更像是华为在艰难时间构筑的快速通道，为未来的“粮仓”打下基础。

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